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第3回 “我想給他一根真正的接力棒”?父親去世后公司由母親來守護?

豐田卡羅拉德島公司 社長 竹內浩人

在今年春天,豐田章男社長詳細解釋了豐田集團創始人豐田佐吉的遺訓,也就是豐田綱領。

遺訓到底想傳達什么?

在6月份的股東大會上,豐田社長表述了以下內容:

“我想向大家傳達的是,我希望在豐田工作的每一位員工,都不要把自己放在第一位,而是‘為了國家’,‘為了客戶’,‘不是為了自己,而是為了某個別人’而努力奮斗,我希望你們都是抱著這種情懷工作。”
當佐吉看到母親在辛苦編織時,他萌生了發明一種自動紡織機的想法。他這樣做,是出于 “想讓母親輕松一些” 的孝心。喜一郎通過向英國Pratt公司出售這種自動紡織機的專利而獲得了投資,然后他開始從事汽車業務。因此,豐田的出發點就是一種“對母親的體貼之情”。

豐田經銷商的第一位女性社長來自于四國德島縣。她就是卡羅拉德島的竹內通代社長。這次我們采訪的是她的長子,卡羅拉德島的第六任社長竹內浩人先生。

后續訪談中也會提到,竹內先生幼年喪父,他的父親是公司創始人。后來,母親通代女士和與她相差10歲的義兄北島義貴先生一同管理公司,四年后,竹內先生才接過公司管理的接力棒成為社長。竹內先生目前仍然活躍在自己的工作崗位上,但他將北島先生的長子收為自己的養子,作為未來接替他的繼承人。

恐怕沒有人能像竹內先生一樣,懷抱著“對母親的感懷之情”和“繼承”的思想在工作的吧。我們“非常想聽聽竹內先生的想法”。在這種強烈思想的驅使下,動身前往德島縣進行采訪。

“父親把豐田留給了我,我時刻銘記于心”

最先想提出的問題是:您作為一名創業家和公司的社長,您運營公司的重要指導思想是什么?結合公司的背景,請您講解一下吧。
我不覺得這個公司是“我個人的公司”,我完全沒有那么狂妄的想法。我的父親在1966年創立了這家公司,我出生于1970年。1971年,我的父親去世了,那時我還沒過1歲的生日。1971年,就剩下33歲的母親、9歲的姐姐,、0歲的我和剛創立5年的公司。

我母親后來說:“因為父親把豐田公司給我們留下,所以我們能過上比一般人好一些的生活。這份恩情,你們絕不可以忘記。”所以我能去念大學,能夠過上毫不窘迫的生活,這都要多虧父親把豐田留給了我們以及支持我母親的員工們。真的感謝他們。所以我仍然認為我的使命是回饋豐田,以及報答支持我母親的員工們。我真的很感激公司對我的養育之恩。
那么,您是怎么向母親表達感激之情的呢?
我的母親去世后,在佛龕中發現了信,信上還帶著線香的味道。這是我在東京工作時每個月都會寄出的信。信上簡單附上近況說明,還寫著“我一定會名列前茅”、“我將在下個月登上榜首”等的話語,然后附上一份月度銷售人員排名表一同寄出。關于我當時的成就,還記錄了“在競賽入選前五名的人中,我獲得的是第一名”等。

隨著年齡的增長,我漸漸理解了母親的辛勞。她在33歲時失去了丈夫,身邊是亡夫留下 的9歲和0歲的孩子,作為一個全職家庭主婦,卻要接手管理公司,所以我覺得她真的非常辛苦。當我自己步入社會,嘗試著開始工作,才第一次意識到工作的艱難。然后我回到德島,和母親共同生活了大約五年后,我的母親死于胰腺癌。母親看到我大約5年的辛勤工作很是欣慰,當我從實際意義上成了一名管理者后,我再次意識到了母親的偉大。

“危機感占70%。每個人的工作干勁都不同。”

請介紹一下您對“改革”和“人才培養”的看法。
首先是建立伙伴。剛開始我在公司逐個地增加可以跟我共同工作的人。我在雷曼事件的時候,深刻感覺到危機感有70%。如果會長和社長有100%的危機感,役員就是他們的七成——70%,部門主管是役員的七成——49%。店長是部門主管的七成——35%,工作人員是店長的七成——約20%。我認為這是很自然的現象。

有兩種方法可以增加危機感。一種方法是:如果我有200%的危機感,就會給他人轉化出50%。

另一個方法是:不是所有員工都只轉化70%的危機感,而是先讓一個人有80%的危機感。隨著擁有80%危機感的人逐漸增多,我認為危機感會逐漸上升,我正在采用的就是這種方法。我內心總是保持著超過100%的危機感,然后將具有70%危機感的人提升到80%,我經常提到2-6-2法則,如果將具有80%危機感的人數提高到20%,那么將會有60%的人會跟隨他們。

畢竟,每個人的工作動機和干勁是不同的。這一兩年來,我深刻感受到必須認真對待每一個人。因此我注重因材施教。

此外,我認為最好的教育是積累成功的經驗。如果成功了,就可以真正理解客戶想要什么,會喜歡支持你的老板,會喜歡一起工作的同伴,最終你會喜歡公司。我認為這就是良好的循環。所以我注重做一些容易做出成果的事情,做一些工作人員能自信滿滿地向客戶傳達的東西。

“如果變革是為了社會和人民,那么就不會存在致命傷”

是什么契機讓您作為管理者的危機意識覺醒了呢?請告訴我們。
雷曼事件的時候吧,那個事件給我內心帶來了重創,并且與我母親的逝世疊加在一起。

我認為沒有比這更痛苦或更可怕的事情了,我必須盡快做出改變。帶著一種強大的危機感,我迅速做出了各種各樣的變革。

自下而上的管理方式當然也很重要,但是當你真正想要做出改變時,必須是上情下達才能改變的。那時我認為必須建立一個真正能夠上令下達、立刻執行的團隊。
在公司的轉型改革過程中,您是否有感到 “開始改變了”的時刻?
我意識到公司真的改變了是當我回到德島時。我一到德島,外面就開始下起大雨來。當時我在一個舊廠房里放了一批新車。之前就感覺有點不妙,廠房果然被那天的大雨澆垮了,在那的三四十輛新車都被劃傷了。

當我知道這件事后第一時間就要求所有店的店長集合。有些汽車已經交付給顧客,所以我告訴他們親自看看這些被劃傷的汽車,然后如實地將一切轉達給客戶。

然后如果客戶能夠諒解,說修理之后也可以接受,那么就給客戶打一個折扣。如果客戶說:“不,我買的是一輛新車,所以請你們給我一輛新車”,那我們會在等待期間給客戶一輛替代車,新車到貨后,再將替代車換成新品交付給客戶。那時,很多員工就感慨道公司真的已經改變了。

果然危機就是改變公司的契機。在雷曼事件期間也是如此。

但即使沒有遭遇真正的危機也要進行變革。我看到現在的豐田就是這樣。在時機尚好的時候,主動做出改變。時機不好的時候,很容易改變但是無可奈何的改變。在雷曼事件期間我們就改變了很多,我不敢想象如果遲了一年再做出改變,會發生什么事。我認為必須要做的是前瞻性的管理,而不是邊緣化的管理。外界會說豐田擁有超過30萬億日元的銷售記錄,在日本公司中排第一名。但豐田章男社長說 的“必須做出變革”這句話,我非常認同。

如果變革是為了社會和人民,那么就不會存在致命傷。所以現在我正在從事各種各樣的研究,為了避免致命傷而努力。我的動機是改善員工的工作狀態,我希望大家在一起快樂地工作,并改善德島的狀況。畢竟,我在為豐田的品牌工作,我不想給它抹黑,想變成一家更好的公司。

在挑戰新的舉措時,判斷標準是什么?
我的判斷標準是抓準客戶需求,銷售人員可以自信滿滿地推銷,這樣一來,公司就會發展良好。是這么一個流程。

首先,客戶是否對我們做的事有需求。如果你自己就是客戶,換位思考你是否有需求。例如保養套餐。如果我是客戶,因為我的車還是一輛新車,如果能更換機油、根據需要更換雨刷并檢查電池的話將不勝感激。如果其他顧客也這樣認為,那銷售人員就必須向客戶推薦商品。在進行改善活動時,有人問我:“現在做的事值得讓同事們做嗎?” 當我思考此事我才發現,之前的工作總是站在我們的立場。

所以我們的保養套餐是每六個月維護一次車身。不管是老年人還是年輕人、男人還是女人都希望保持汽車干凈。因此銷售人員會請客戶每六個月過來維護一次車身。當然也進行車檢。所以不論客戶是借機來洗車、還是做個車檢,我們做的事情都是一樣的,但給客戶的感覺可能是完全不同的。

我的最后一個標準是“最終結果是成為一個好公司”。“好的結果”并不是暫時的。我想3年后、5年后、10年后都要維持好的結果。共享服務等的新業務在經營層面上是否真的奏效,恐怕只有實際執行約10年后才能知道結果,我現在很難判斷。不過就這樣也很好。

我之所以能以這種中長期的眼光考慮,是因為我現在既擔任店長又擔任社長。在我任職的4年間,我思考怎么在4年內提高收益。很高興我現在能夠順利管理公司。 現在,如果沒有我的話,有很多事情還是無法改變和下決定的吧。

“如果公司倒閉,就在自己這一代吧”

您想把什么樣的價值觀傳遞給下一代管理者?
我父親不在了,我和義兄北島會長一起經營公司到現在,四年前我就任了社長的職位。會長則是一直在旁輔助我。我也沒有孩子,今年3月31日我領養了會長的長子。

他現在是我的兒子,當時他找工作的時候,他和會長兩個人一起來找過我。他說 :“我想和您一起在豐田工作。”

我對他說:“我很高興有一個人可以接手我交出的接力棒。謝謝。”但我碰巧既是管理者又是老板,而且,我不知道將來會發生什么。所以我說:“作為老板,能夠交接接力棒,會令我松口氣的,但是否可以真的把公司和管理權交接給你,還是取決于你自身的實力。所以,你要努力做一名可以接過兩根接力棒的豐田人。”

從父親的角度來看,接力棒傳給他的孫子。若被孫子搞垮了,他會非常悲傷吧。因為都說孫子是含在嘴里怕化了,捧在手里怕摔了。所以我認為即使是搞垮也由我來吧。假設我犯了什么錯,對他來說我是他的兒子。所以我絕對不能讓孫子搞垮公司,拼命努力地經營著公司。

我想踏踏實實打造出我心目中的理想公司,給后繼者一個實實在在的接力棒。我得到了很多大家的褒獎,但是我最了解公司現在的狀況,還不是真的穩定。

如今的時代,接手公司并不是一件容易的事情。我必須將汽車銷售和修理的公司改為能夠真正為客戶提供移動服務的公司,我想改造好,再交給他。

歌舞伎演員中村勘九郎的話中有一個詞,叫“打破常規”。所謂“打破常規”,意思是把原始比較穩定的形態打破,本身就沒有形態的人,一經打破,就更“沒型沒款”了。所以我喜歡“模式”和“形式”這個詞,我認為我現在的任務是創造一個合乎時代要求的公司模式。

只需要順應時代的變化,在未來的時代打破常規就可以了。我認為公司的這個基礎,不會改變那么多。這是一個公司的土壤,是人的因素。只要你好好掌握,你就能在未來打破常規。

“我的業務是豐田商務”

為什么要挑戰海外(泰國)經銷商的業務?
有三個原因。

首先,我認為我現在所做的業務是豐田商務,并不僅僅是汽車業務。如果將其視為汽車業務,可以在日本國內進行,同時也可以選擇銷售海外品牌的汽車。

然而,考慮到我的出身,以及過去50年在豐田工作的人員、物資、資金和客戶,我更想專注于豐田業務,而不是汽車業務。當我在思考如何擴展我的豐田商務夢想時,想到海外才是一片沃土。

由于泰國也在改變之中,我想我在日本所經歷的,將來也會在那里發生,能在那里活用我們收獲的失敗和成功的經驗。如果我們將在普吉島經銷店做的業務推廣到普吉島的All Toyota店里,那將會很好,并且它將傳播到泰國的所有區域,這也是對豐田的回報。這是第二個原因。

第三個原因是其中200名員工有99%的人都來自德島。他們可能做夢也沒想過會在德島以外的地方工作,但如果附屬公司在普吉島,將有員工會自愿被派往那里。他們可以自信滿滿地說:“我們公司在普吉島也有一家公司哦。”簡而言之,我們相信它將提高ES(員工滿意度)。
在采訪結束后,給我留下深刻印象的是竹內先生對創立了卡羅拉德島公司的父親以及對公司和家人做出貢獻的母親懷有深深的感激之情。培養出他作為社長的覺悟,以及面對各種挑戰時支持他的是他純潔而深刻的對父母的感激之情。他沒有諸如對眼前的東西感到“理所當然”之類的傲慢。這就是為什么他愿意為了回報豐田和交接管理棒而努力經營打造公司的原因。

豐田社長在給豐田高管的致辭中說:
“我認為,在下一代生活的時代,未來的戰斗將比現在更加艱難。我希望下一代專注于為未來而戰,并為未來留出時間。“ “創建公司模式”。“恢復豐田的風格”。他們之間的共同之處在于準備“為下一代,做好可以做的一切”。可以說,這是我們對給我們留下豐厚資產的前輩們的深深感激之情。

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